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        5年迭代4次,社區電商獨?角獸養成記

        來源:商業評論 | 2020-03-21 22:54

          在價值網中,通過高效的資源整合和信息反哺,整個產業鏈效率得到提升

                2013年,傳統零售行業受到互聯網猛烈沖擊,社區便利連鎖品牌芙蓉興盛董事長岳立華認識到互聯網+零售已是一個不可阻擋的趨勢。于是,2014年開始,他著手孵化興盛優選電商項目,經過4次創新迭代,最終探索出“預售+自提”的社區電商模式。

                目前,興盛優選已獲得今日資本、騰訊、美國KKR、鐘鼎資本等十余家投資機構的多輪投資,估值超過10億美元,成為社區電商賽道中的獨角獸。

          迭代商業模式:從1.0到4.0門店自配送模式為了將芙蓉興盛在供應鏈與物流上積累的資源和能力與互聯網有機結合,岳立華決定戰略孵化興盛優選電商項目,實現線上線下融合發展。作為興盛優選項目的首任負責人,肖立新最初的設想是做一個電商平臺,幫助芙蓉興盛門店線上線下雙渠道銷售產品。

                2015年6月1日,興盛優選1.0——自配送模式上線。該模式以線下門店為依托,選擇了100家門店,給每家門店搭建一個電商平臺,平臺銷售門店已有的商品,并由門店店主送貨給消費者,收取一定的送貨費。然而,興盛優選1.0模式運營了一個月,下單的消費者寥寥無幾,公司當即叫停,1.0模式宣告失敗。公司召開了項目復盤大會,尋找門店自配送模式的失敗原因。周穎潔一針見血地指出:首先,1.0版本的電商平臺本身沒有流量。

                其次,平臺賣門店已有的商品,無論是偷懶的消費者,還是價格敏感的消費者,都不會選擇興盛優選。最后,門店人手本來就只有一兩個,配送條件和意愿都不足。從根本上說,自配送模式沒有解決消費者的痛點,也沒有滿足門店店主的需求,失敗是必然的。此后,公司進入了2.0模式的探索。網倉配送模式岳立華很看好周穎潔的創業潛力,力薦她接手興盛優選項目。

                在周穎潔的帶領下,公司開始嘗試網倉配送模式,自建一個倉庫(網倉)補充消費者想買而門店沒有的蔬菜水果。消費者線上下單,興盛優選根據訂單備貨送貨:如果消費者購買的是門店已有的商品,配送人員就去附近的門店拿貨并送貨上門;如果購買的是門店沒有的商品,比如水果蔬菜,配送人員就從網倉拿貨配送給消費者。

                2015年8月,網倉配送模式推出。公司前后投入2000萬元自建倉庫、囤貨、組建配送團隊、購買配送設備,再通過補貼策略(如發券、送禮等)獲客引流。運行幾個月后,2.0模式也逐漸暴露出問題:雖然有很多消費者在平臺下單購買,但這個模式違背了復興門店的初衷,一方面無法覆蓋廣大的門店,另一方面給門店帶來的幫助極其有限,消費者從下單到收貨都沒有經過門店這個環節,而門店也沒有真正參與進來。同時,這個模式前期依靠補貼吸引消費者,消耗了公司大量的資金,未來還需要持續補貼獲客,這讓股東們感到不滿。最后,網倉配送模式也被叫停了。

          興盛優選商業模式迭代歷程配送站模式周穎潔接下來主要做了兩件事。

                一方面,縮小網倉規模,在菜市場設立40平方米左右的配送站(前置倉)。另一方面,以加盟方式吸引菜市場的商戶成為配送站的合作伙伴,當配送站存貨賣完后,就向菜市場商戶臨時補貨配送給消費者,以降低運輸成本。這是對線上線下結合的又一次探索。

                2016年1月,興盛優選3.0正式上線。相比2.0模式,3.0流量更多,運輸成本更低,也砍掉了倉儲成本。但是,這一模式仍然存在很大的局限性:雨天訂單突增,物流配送超負荷,商品無法及時送到消費者手中,晴天訂單偏少,配送負荷嚴重不均。更重要的是,門店的參與度還是不夠,與平臺和消費者都沒有互動,所以門店的意愿度和積極性并不高。

                3.0模式上線半年多,燒錢的速度很快,業務發展卻平平。岳立華決定:解散興盛優選前后端300多人的團隊,只留下兩位聯合創始人周穎潔和劉輝宇。同時,創始團隊必須另起爐灶,從零開始。預售+自提模式此后的幾個月里,周穎潔和劉輝宇幾乎每天都跟門店店主在一起。他倆幫店主一起搬貨,干起了“店小二”的工作,漸漸地與許多店主都成了好朋友。

                這期間,他們反復與門店店主探討3個問題:門店優勢是什么?門店真正需要什么?興盛優選該做什么?門店的優勢在于便利,并且店主熟悉社區消費者。而店主們真正關心的是安全感,他們希望電商平臺既能給門店帶來額外的收入,又不會搶門店的生意。于是,周穎潔和劉輝宇開始在一家便利店做試驗:成為便利店商品結構的補充者——不僅做生鮮,而且每天主要做3個單品;不做到家模式,讓消費者到便利店提貨,給門店引流。經過幾個月的摸索,周穎潔和劉輝宇慢慢找到了感覺。

                2017年1月,以手抄單進行提貨登記的模式開始運營。便利店店主建立微信群,吸引周邊鄰里入群,然后在群里發布團購商品信息。社區居民在群里下單,店主統計匯總后,將訂單信息錄入平臺,平臺每日凌晨采購,一早將商品送到門店,居民自己到門店提貨。

                從2016年8月試驗店開始,到2017年6月,興盛優選的4.0模式發展到了62家門店,團隊從2人增加到5人,訂單從每天2000個攀升至20000個。新模式跑通了,興盛優選便上線了H5頁面,社區居民可以直接在這個頁面下單。2018年10月,興盛優選又上線了微信小程序。門店店主在微信群里分享小程序的購買鏈接,居民點擊鏈接下單。供應商將商品配送到共享倉,興盛優選從共享倉配送到服務站,再由服務站將訂購的商品配送到社區門店,居民直接到門店提貨。

          在商品結構上,興盛優選也經歷了一番迭代升級:從單純的“趕集”(銷售爆品),演變為“趕集”+線上生鮮超市。興盛優選不僅將聚焦極致單品上升為競爭戰略,而且每天的爆品不一樣,既讓消費者每天都有好奇心,又讓極致的單品低價有競爭優勢。

                點評:興盛優選商業模式的創新迭代符合精益創業的“開發-測量-認知”反饋循環,用最短的時間完成每一種模式的探索和迭代。通過4次迭代,興盛優選最終探索出了“預售+自提”的S2B2C商業模式。平臺將S(供應商)、B(分銷商)與C(消費者)三方連接,構建成一個協同網絡:平臺連接S端,為B端提供優質貨源與便捷服務,B端通過社群營銷觸達C端消費者,為其找到合適的商品,挖掘潛在需求。在價值網中,通過高效的資源整合和信息反哺,整個產業鏈效率得到提升。

          打造護城河興盛優選最終找到了可行的商業模式,接下來要進一步完善平臺功能,讓平臺伙伴與興盛優選共創共贏。為此,將主要做好一個核心、兩大生態。一個核心就是跑得快、守得住,不僅要在社區電商賽道上快速奔跑,而且要保證興盛優選守住已占領的市場。兩大生態是,既要經營好人的生態,把興盛優選打造成開放式創業平臺,激活內外部人才共創共享,也要經營好錢的生態,公平高效地分配利益相關者的錢。完善四大功能興盛優選進一步拓展受眾,實現匹配,制定規則和標準,并提供核心工具和服務。

          1  拓展受眾 興盛優選的社區門店+電商平臺模式進入了市場擴張期。公司認識到這一階段的重點問題是如何有效進行上下游拓展。在拓展供應商方面,興盛優選一方面降低優質供應商進入門檻,只要供應商產品品質夠好,沒有品牌知名度,甚至沒有品牌,興盛優選也會考慮合作。

                另一方面,砍掉中間環節;集中采購商品,提前一星期告知供應商以方便排產;提出T+1賬期,今天賣掉商品,明天就可自動提款;供應商只需把商品送到興盛優選的共享倉,由興盛優選自行分揀、打包運輸到各服務站。例如,正常情況下,食用油的出廠成本是32元,通過層層加價后,到消費者手上要45元。

                興盛優選同樣以32元向供應商拿貨,供應商從中能賺到的利潤會更大。因為預售模式下,供應商不僅以銷定產,生產效率得到提升,而且資金周轉成本大幅降低,加上中間流轉環節減少后,商品損耗也降低了。這正是產業互聯網給傳統行業帶來的革命性改造。在擴大消費群體方面,興盛優選通過真心實意幫助消費者解決痛點來贏得信任。興盛優選4.0剛上線時只有蔬菜水果,品類比較單一。隨著消費者對平臺產生信任,對產品感到滿意,興盛優選逐步擴充品類,覆蓋了蔬菜水果、肉禽水產、米面糧油、日用百貨等全品類商品,解決消費者一日三餐的食材及周邊生活必需品的消費。

                2    實現匹配 興盛優選連接了消費者、門店與供應商,而如何高效匹配需求是社區電商平臺發展的重點和難點。在消費者與門店匹配上,興盛優選主要通過社區電商平臺的數字化建設,不斷優化高效捕獲數據并使用數據進行配對的系統。借助數據,對消費者與門店的地理位置進行劃分,將相應區域的消費者與門店通過線上平臺進行匹配連接。對于門店與物流配送的匹配,興盛優選連接了近萬家上游供應商,通過自控的物流團隊,將商品輸送給省、市、區縣、鄉鎮、村(社區)五級服務網點,搭建了一個基于區域劃分的高效暢通的物流體系。

                興盛優選始終強調“用戶體驗永遠第一位”。商品由供應商送到地區共享倉,然后發到配送站,配送站再把商品分到門店,消費者去門店自提,實現了“211”標準——晚上11點前下單,次日上午11點前到貨。

                3    制定規則和標準 隨著平臺的優化和市場影響力的擴大,越來越多的供應商和門店紛紛要求加入平臺。對此,興盛優選制定了準入規則:只要產品品質過關,即使沒有品牌,興盛優選也會考慮合作。

                針對門店的標準是,店主具備一定的服務意識和較高的創業熱情;善于溝通,有良好的人際關系,能夠處理好與消費者之間的關系;在經營過程中自覺維護興盛優選的品牌形象;能夠接受興盛優選加盟總部的相關管理規范。

                 4    提供工具和服務 興盛優選目前主要依靠微信小程序來連接門店店主與消費者。門店店主將小程序鏈接發布到微信群,消費者點擊鏈接,進入小程序挑選商品并下單。

                目前,興盛優選提供的服務分為三部分。

                第一,門店服務。平臺將芙蓉興盛積累的流量、供應鏈、物流等資源,共享給入駐的實體門店,為它們提供低價優質的商品、更多的客流。

                第二,消費者服務。平臺每天上架各類商品,晚上11點進行訂單數據統計,物流系統協調消費者的訂單配送。

                第三,供應商服務。興盛優選擁有龐大的消費者群體,可以幫助供應商進行快速分銷。平臺的自建物流也能幫助供應商降低物流成本。興盛優選給實體門店的生意帶來了10%~20%的增量。興盛優選的第一家門店,現在每個月來自平臺的凈收入有2萬元左右。而且,消費者上門提貨,給門店帶來了大量客流,店內生意大幅提升。

          實現價值共創共享興盛優選逐步打造了社區電商的前端、中臺與后臺之間的價值共創共享體系。

                前端中國有大量夫妻老婆店,興盛優選利用數據平臺和供應鏈體系為社區店賦能,以預售+自提方式讓社區店重獲新生。門店店主與社區消費者之間擁有強關系。

                店主最了解消費者的動態和信息,通過將消費者引導到線上社群,與他們實現強互動。消費者之間也可以通過小程序相互推介。店主篩選商品,然后在社群里發布商品鏈接進行推廣。收到平臺配送的商品后,店主分發給前來提貨的消費者,同時提供售后服務。社區店作為提貨點(臨時倉儲),消費者來提貨時可能產生二次消費。

                總之,社區電商平臺連接了社區店,讓門店能夠發揮天然的便利屬性,也能夠利用互聯網賦能重構與消費者的關系。中臺興盛優選搭建了數字化共享中臺,前端連接社區店,挑選、發展和管理社區店店主,并提供小程序與公眾號;后端連接商品供應商,打造穩定的供應鏈資源,對接第三方倉儲、物流配送資源。數字化中臺依托數據分析技術,分析消費者數據、交易數據、商品數據、倉儲物流數據,實現統一的資源配置與產業鏈協同。

                后臺除了以往儲備的供應商資源,興盛優選還充分利用互聯網信息資源和現代物流資源,獲得更廣泛和多樣化的供應商選擇,比如通過互聯網直接與農產品產地進行對接,農產品有保障且能夠保證新鮮。興盛優選在每一個覆蓋的城市與第三方倉儲場地進行合作,并搭建全程冷鏈,將經過篩選的生鮮商品進行標準化包裝后,配送到社區店,降低了整體倉儲與物流成本,也實現了比傳統便利店更高效的流轉。

                點評:構建社區電商平臺的護城河就是要搶占戰略控制點,并為利益相關者創造價值。興盛優選在S2B2C商業模式得到市場驗證和風投機構認可后,不斷完善平臺的四大功能,并通過連接前端、優化中臺、協調后臺,實現利益相關者的價值共創與共享,以構筑持續的競爭優勢與生態優勢。

                截至2020年1月,興盛優選平臺的門店數達到16萬家,日訂單量600萬個,用戶數1200萬,線上日銷售額8000萬元。目前,興盛優選以湖南為根據地,正在快速向湖北、江西、廣東、四川、重慶等13個省市輻射,并在深圳成立研發信息中心,與長沙的研發中心密切協同,共同致力于提升消費體驗與運營效率。

                當然,在業務快速擴張中,興盛優選也面臨競爭與管理的雙重挑戰。

                一方面,行業競爭愈演愈烈。阿里推出盒社群,京東發布友家鋪子,蘇寧布局蘇寧小店,拼多多聯手蟲媽鄰里團,巨頭玩家入局,資本向頭部企業集中,標志著行業洗牌期已經到來。

                另一方面,管理難度越來越大。部分門店環境整潔度不夠,影響了提貨體驗;團隊數量與質量跟不上業務快速增長。在興盛優選新一屆董事會議上,岳立華提出了面向未來的戰略議題:如何持續改進效率、品質、性價比及用戶體驗?興盛優選的探索之路沒有盡頭。作者簡介:周文輝,中南大學商學院教授,管理案例研究中心主任。孫杰、何奇松,中南大學商學院碩士研究生。

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