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        疫情之后,零售進化了什么?

        來源:聯商網(ID:linkshop2012) | 2020-03-20 14:42 | 作者:聯商高級顧問團成員上佳

        當下,我們已經進入了疫情的全面恢復期,我們已經基本習慣了量體溫、消毒、排隊、保持距離等手段,疫情催動了整個社會文明的再進化。對零售來說,假如企業只有一場經歷,我相信這樣的企業是沒有未來的,它一定會生長、進化出某些東西,那么,它是什么?

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        因為零售有很多業態,高、中及低頻供需肌理有異,我們今天不討論頻率,從用戶群體、需求痛點、商業化市場競爭4個維度,去探討一些泛零售的變化。



        1

        用戶進化:重度在線和深度數字化


        疫情期間,用戶數、在線時長和互動頻率,所有的數據都出現了量級變化,在線指標到達極值。此次疫情推動消費者進入移動互聯的新世代。用戶重度在線化和深度數字化,成為共通認知,只不過:用戶又成長了,認知升級進步了。這可能是我們更需要關注的!他們注意力分配、渠道切換、進店熟悉度、群體議價能力、需求釋放、互動能力都發生全面升級,對企業來說,我們能把控多少,我們可以把它稱作消費者數字化剩余。


        那么對所有的零售企業的挑戰是:我們過去的玩法,可能會進一步失去邊際效益。


        對應到企業內部,我們過去未搞定的基礎數字化能力,可能依然要提升:面對這一盤棋的消費者,我們能不能把它識別出來、定義出來并數字化出來,我們能夠精細化分層,還是大而全的瞎摸。就像我們開了一個店,我們的LBS范圍內有多大?人有多少?我們自己能抓住多少?配套的,商品、服務、管理在線,這個能力,我們叫它用戶私域化的能力。



        2

        2

        用戶痛點:信息過載與深度洞察


        管控開放后,痛點應該不是社交需求不能滿足,也不是交付時效痛點,由于行業整體供給能力提升,會有最佳實踐解決及時交付與延遲滿足之間的矛盾。那可能是信息過載。


        疫情,讓中國的移動互聯網經營技術,又跨了一大步,線上運營能力成了通用能力,而到顧客端,就是排除低質量的信息干擾,需要過濾,在這個認知交互的過程后,留下的,一定是高保真的品牌。


        那么,對商業來說,要成為用戶留下的那一個符號,你的內容,就需要新的生產,需要深度用戶洞察。


        拿生鮮渠道來說,一些餐飲企業轉型生鮮解決方案,因為懂食譜,在某方面可能更有優勢。



        3

        全社會的商業化:移動端發力與新整合


        實體停擺的時候,整個社會的運營全面調整到線上,線上出現了階段化的新特征。


        1、線上化成主動生存需要。

        他不像原來技術公司推動,也不像過去在企業內部是老板或者局部人認知,今天,他是全員的、全域的;所以,在商業供給端是百倍轉移的。


        2、玩法創新。

        像過去,你可能是提供一個小程序、APP,現在利用朋友圈、抖音、小程序、產業互聯、實體入口、直播等方方面面,多媒體多渠道深化,廣度深度完全不一樣。而給商業帶來的,是我們的內容創新需求越來越高。我們過去判斷有些企業會死掉,不在于他不會用這種形式,而在于它的內容和玩法,會比較Low,因為Low,復購率不足,自然會被消費者的注意力過濾掉。像現在的微信朋友圈,很多有200%的沖動把它關掉。


        3、供應鏈加速。

        疫情期間,前端線上化背后更大的邏輯,其實是后端供應鏈能力,許多傳統零售企業在這期間多賺了很多錢,一方面是承接了餐飲渠道的容量轉移,在家做飯成為重度場景;而更大的因素是過去供應鏈建設。


        疫情期間,商業多快好省被“有”全面替代,而疫情后,“有”不在是問題,效率依然是持續挑戰,供應鏈效率和及時交付、深度的鏈接一起構成企業的私域化能力。


        過去大家對這個事情的感受沒那么深,今天,它是多個因素積累成的頭部競爭能力。



        4

        全渠競爭:新一輪淘汰賽


        線上一定會更激烈,但大部分還是加法,可能我們更擔心的還是實體的渠道。我們不是說實體不存在,而是說它會進一步分流,相對線上,實體可能需要更多的存量變革。實體場所,必須進一步實現它自身的功能化定位,過去它是一個交付地,未來它可能更是一個前置倉、形象點、展覽館。


        所以,我們建議除了社交化的商業設施加強隔離性防護裝修外,實體零售更多去研究現有物業面積下的空間重構,大賣場,可以格出更多的面積去做快捷配送的業務,即使很小的面積,也能用立體空間去做強外賣,設立現場演播室,直播間等等。


        此外,還可以騰出更多面積做加工等有附加值的東西,而不能是靜態的陳列。商業,一種是強體驗化,就是做好現場交互感受,一種是強效率化,做好交付體驗,三是增加附加值,實現各種現有成本新的空間轉移。有時候可能總成本并沒有變,只是改變了結構,未來可能就有很大不同。


        競爭會加劇嗎?可能一直如此,只不過它的形式發生了變化,企業需要新的能力適配,你不行,就一定會覺得難!



        5

        組織能力:新能力適配


        可能上面我們全部是在面上談,是表象的一些東西。那么最需要追溯的,還是我們的組織能力。否則,可能我們連問題都認識不到。企業的人以及人的組合方式,是一切業務存在的底層邏輯。


        對零售業來說,組織需要從業務專業走向全渠道操盤。我們得很懂得把在線業務能做起來,具備很強的互聯網思維。那我們現在要問的是,什么叫把在線的東西做起來,他跟原來有什么大的區別?有什么堅持和傳承?


        第一是產品升級:工業成品化


        它最明面上的變化包裝精細化和形象升級,幫用戶省時間的商業模式及產品方案一定致勝,生產沒有難度,包裝演化需要解決方案。

        有人說,這還不簡單嗎?但這個事就沒那么簡單。我們看到,很多企業的凈菜和包裝菜業務沒做起來。因為,我們要為此重新去打造供應鏈:外部供應鏈內部化以及內部供應鏈外部化:


        A、外部供應鏈內部化,是指我們從外部獲得商品后,把它轉化成能夠呈現給消費者的最佳品牌形態,當然也可能是外部直接供應的形態。沒有這些形式的變化,你線上業務,無形中會帶來很多投訴費用成本的支出。它的核心點,是包裝轉化及價格策略,還有要命的內部品控,我們叫它工業成品化,由此,我們得去研究包裝形式、調整價格,從而使用戶心理感知極度舒適。舉個極小的例子,你散賣生姜,9.8元/斤,網袋扎成小包,品牌化設計,4.98元/袋,生產過程需要品控。


        B、內部供應鏈外部化。后續,可否把我們的供應鏈開放出去,把這些做成市場化的能力,同時也讓市場化的力量為我們設計更多場景化應用的商品呢?所有有固定成本投入的生意,最后都應該通過社會化來消化,比如我們的加工中心,沒有外部業務,沒有24小時輪轉,怎么對的起我們的投入。


        第二是營銷能力:多維多鏈路


        當下的時代,場景即營銷,產品即生意,鏈接即渠道,這一條價值鏈路,可能會全部統一到營銷能力這一個價值端口。文案,從一維的平面,可以變成多維的,內容,會產生新的爆發力,由此,我們的營銷部門,需要視頻、圖形圖像、光學、美妝、編輯、導演等能力,需要大量聲光電美學方面的知識,我們可能需要很多導演、場務、燈光師、編輯,營銷是秀場,我們需要這些人才。


        內容更是發生了天翻地覆的變化。說簡單一點,面對鏡頭,我們知道怎么能抓住人嗎?用戶愿意看我們的直播嗎?新營銷時代,我們更加需要創意的維度和深度。


        我們看到很多企業搞起來直播,最后一定和我們玩社群一樣,時代認知者勝。


        第三是用人機制:自組織


        而承載創意能力的人,我們很難通過壓榨式、層級式管理的方式把這些人的價值發揮出來。新的組織方式,一定是這些人自驅,培養他們的摸索能力,讓他們自己玩直播、短視頻、社群和到貨,而企業要線上維度的產出。

        營銷,最重要與現有的業務結合起來,新營銷人怎么與你現有人力資源做匹配,做對接,可能也是個痛苦的話題。他需要調動的是認知的一致性,和企業文化內部的共享協作體系,不解決這些認知障,我們還是做不起來,或者說沒有長期性。


        顯然,只有真正的共享、共贏、共生態的企業或體制,才能有價值的生長、進化出我們需要的一切,或者說最底層的互聯網思維,才能指數級的成長,否則,生存還是會是問題。


        當然,我們無法否認,也無法一定說,后疫情期社會就天翻地覆了,傳統依舊有市場,只不過,漸漸遠離了舞臺中央。


        后疫情期,我們還是選擇相信,像數字化、智慧零售、物聯網、區塊鏈,這些更高效的,必定是更有未來的。進化,應該從這些方面找到缺口。而具備這些技術后,剛需且重的生鮮賽道,有更大可能提高整體產業效率,零售跨界新物種會再爆發。


        生存進化,進化生存!最重要的,是我們自己,進化了什么?


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