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        大中型零售企業生存策略

        來源:王泉庚 | 2020-03-13 13:14 | 作者:本文根據王泉庚校友的直播《疫情之下,零售業的生存策略》整理而成

        大中型企業的抗風險能力比小企業強。面對疫情,其采用的策略和小企業有所不同。


        清華經管學院的學者2月份對212家大中型民營企業(其中有114家上市公司)展開了調研,發現疫情對它們的影響主要是限制開工(56.1%)、訂單下降(42.0%)、人工成本負擔過重(29.7%),其次才是資金短缺、供應鏈中斷、人員不足、固定成本負擔過重、信用和債務危機等風險。


        該調研還發現,不同規模的企業采取的應對措施不同。營收規模越大的企業,開拓市場、開發新業務的動機越強。資產規模在20億元以上的大中型企業在摸索應對策略時,70%會選擇關注員工,38%會選擇加大開拓與創新,35%會選擇壓縮成本。

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        面對疫情,大中型企業可采取哪些舉措呢?我認為可從幾個方面展開。


        第一,激發員工信心,明確方向,踐行價值觀。大中型企業的情況和小型企業不太一樣。小型企業面臨著現金流的生死考驗,有些企業為了活下去,只能減員降薪。但是,人力既是成本,也是企業的寶貴資源。疫情之下,員工們本來就恐慌不安,如果不是員工自愿,公司從上到下硬性裁員降薪將會打擊士氣,造成更大的恐慌。優秀人才可能會流向競爭對手,樹倒猢猻散,企業就更不可能度過危機了。


        例如,疫情期間,林清軒品牌創始人孫來春在線下337家門店大部分關門、業績下滑90%以上的情況下,寫下《至暗時刻的一封信》發給全體員工,表達了對員工的關愛,明確了全員營銷、全面線上營銷的方向,激發了員工的信心和斗志,最終企業得以起死回生。


        第二,加大開源力度,創新業務模式。這里的“開源”包括客戶開源、渠道開源和產品開源。


        客戶開源:企業要推進社群營銷,提升用戶黏性與復購率,開辟新客戶。例如,服裝品牌如茵曼有600多家線下門店,疫情期間90%都閉店了。于是,企業緊急調整,采取了“社群營銷為主,實體店為輔”的策略,讓門店店主在微信朋友圈、微信群和用戶溝通,每半小時推出一次特定商品。最終,“茵曼微店”小程序的日銷成功突破百萬元。


        渠道開源:企業需從上至下全員營銷,拓展線上新型渠道業務,推動數字化轉型。例如,安踏發動全員線上銷售,從總裁由上至下,人人開微店;美特斯邦威、巴拉巴拉等企業的每個員工,都在朋友圈發產品海報。


        產品開源:企業要通過大數據分析來洞察客戶需求,重視研發創新。拿服裝行業為例,一方面線下店鋪庫存積壓,另一方面電商企業缺貨,因此可橫向合作。2020年春季新品可以整合到秋季,而夏季商品生產跟不上的暫時不生產,秋冬季產品可延伸成適合疫情后消費的成長性品類。


        第三,減少開支,壓縮成本。2019年,由于經濟增速下行,很多企業已經開始感到日子很難過。疫情沖擊更使得情況雪上加霜,企業未來面臨的挑戰和不確定性會更大。目前很多大中型企業項目繁多、組織臃腫、人員冗余、效率低下、資金浪費等情況比較嚴重,非常有必要進行瘦身,以減少開支、壓縮成本。總經理和財務總監要緊急牽頭,制定出當下的成本費用控制計劃和關鍵任務,明細到具體項目,按周、日、負責人等推動執行到位。



        第四,增加融資,提高現金儲備。在清華大學調研的212家大中型企業中,現金流可維持6個月以上的占42.0%,可持續3-6個月的占34.9%,合計超七成,可見現金流并不是大中型企業最突出的問題。但不可忽視的是,仍有23.1%的企業現金流將在3個月內枯竭。現金儲備最少要能保證企業平穩運行3-6個月,出于安全起見,這一標準可提高到6-12個月。


        第五,調整年度經營計劃,復盤優化企業戰略。由于受疫情影響,企業去年所做的2020年度經營計劃和預算基本宣告無效,要馬上重新復盤,系統性調整年度經營策略、經營計劃與人、財、物和時間資源的配置。具體而言,需在以下方面進行復盤和重新規劃。


        重新預測銷售收入。銷售部門要重新預測店鋪每月的銷售,主要是預測疫情對3-6月的直接影響以及7-12月的間接影響,從而重新設定店鋪拓展目標。目前來看,一季度銷售直接受創,二季度銷售可能慘淡,三季度銷售有望回升。


        重新預測凈利潤與現金流。財務部門根據銷售部門的收入測算每月的硬性成本支出,得出凈利潤,進一步測出凈現金流。根據預測結果,總經理牽頭與核心高管討論,設定疫情期間與全年的凈利潤、凈現金流目標。很多領導者不喜歡看財務數據,但現在一定要學會細看財務損益表、現金流量表和資產負債表,這樣提出的措施才能精準有效。


        重新復盤制定年度經營策略與經營計劃。企業根據年度凈利潤、凈現金流目標,倒推年度業務計劃。總經理牽頭指揮各部門負責人,協同復盤年度經營策略、年度經營計劃(現有店鋪零售計劃、新開店鋪計劃、商品開發與采購計劃、營銷推廣計劃)、績效考核計劃。


        復盤優化未來3-5年的戰略。總經理和戰略部門要密切關注疫情變化。大型企業還要思考集團業務組合的戰略取舍,做好未來戰略布局系統性風險的風控。對扭虧無望、沒有未來戰略價值的項目關停并轉,長期布局好“戰略三層面”(鞏固和拓展核心業務;建立新興業務;創造候選業務)的發展節奏。


        到了現階段,我們基本可以判定,疫情對經濟的影響是短期、階段性的,而非系統性、結構性的。企業一定要有積極的心態,采用上述手段展開自救,以應對外部的不確定性。只要對未來始終抱有信心與希望,就一定能迎來最終的春暖花開。


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