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        貨拉拉CEO周勝馥:疫情導致1個月虧1億,但不降薪不裁員

        來源:燃財經 | 2020-02-26 13:49 | 作者:黎明

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        疫情對物流行業造成了巨大影響,貨拉拉創始人兼CEO周勝馥稱,疫情期間貨拉拉的訂單量下降了約80%,今年2月份的虧損金額高達1個億,但他同時表示,“我們不會裁員,不會降薪。”

          2月25日,燃財經舉辦線上沙龍,貨拉拉創始人兼CEO周勝馥、光源資本創始人兼CEO鄭烜樂、阿里本地生活副總裁、蜂鳥即配業務負責人劉歆楊,分別進行了主題分享,并和燃財經總編輯賀樹龍做了對話。

         

          疫情對貨拉拉短期影響巨大,但長期一定會恢復

          可能很多人不知道,貨拉拉是在香港創立的。之前我去內地的一些城市,很多新朋友都以為貨拉拉是本地企業。不僅在國內,有一次在菲律賓,當地人也以為我們是菲律賓的企業,這是一個挺有趣的現象。貨拉拉是做貨運的,一開始做同城貨運,現在除了同城貨運還有跨城貨運,另外我們也有做搬家、零擔、企業版,其實汽車銷售也有。

               現在我們在國內覆蓋了大概300座城市,海外覆蓋了20來個城市,從東南亞到印度,包括美洲,都有貨拉拉的業務。今年我們的目標還是會投不少精力在國際化上面。

                 疫情對物流的影響是巨大的,現在我們業務恢復了不到20%。而且什么時候能恢復到正常水平現在也難以判斷。短期來看,疫情對我們的影響是巨大的,但中長期來看,我覺得只要中國經濟恢復了,我們的業務肯定也能恢復。

                 在具體影響上,貨拉拉是一個連接供需兩邊的平臺,疫情對供給端的影響是最大的,因為有交通管制,以及很多司機無法復工,現在我們的供給端恢復了大約20%。在用戶端,無論是C端的搬家需求,還是B端的運力需求,我們都能看到需求下降了很多。因為無論是中小企業還是大型企業,受制于無法復工,沒有生產就肯定沒有運力需求。

                 這當然也會影響到我們的同事。貨拉拉是一個O2O平臺,除了線上的運作,我們有很多事情還要通過線下的運營去完成,所以員工能否如期到崗對我們的企業恢復也很重要。在給員工安全、安心的復工,以及對員工的安全教育方面,我們也做了不少工作。

                 我們算是一個比較居安思危的企業,在好景的時候,在陽光比較燦爛的時候,我們已經完成了幾輪融資,所以在資金方面我們是沒有困難的。這幾年大部分企業都可能面臨裁員和降薪的壓力,但我們既不會裁員,也不會降薪。

                我們是這樣看物流行業的。物流其實就是把貨物從A點運到B點的效率游戲,誰能把效率做好,就誰有機會。效率來自于貨物的信息化。其實在整個物流里,重要角色就是司機、車、貨物。所以我們從人車貨的角度能做到的就是“三化”——信息化、在線化、智能化,誰能把物流的這三個關鍵要素做好,誰就會有優勢。

               從用戶的角度,比如有時候你在打車的時候會考慮一個問題,就是我的貨物究竟是需要一個小面,還是需要一個中面。我們希望能通過一些AR和深度識別的技術,讓用戶只用拍個照,然后我們就會告訴他這個貨物用多大的車去裝就可以了。所以在信息化方面,我們是希望持續投入的。

               還有一些場景,比如在高峰時間段,車的運力是不夠的,那這個時候我們可以通過一些運籌優化的技術,把一些相似的訂單做成拼貨。 另外,在車的信息化方面,嚴格來說現在我們只知道司機是在線的,但車輛還沒有做信息化,所以接下來我們也希望通過一些IoT的設備,把整個物流的鏈路做到信息化和在線化。

              從宏觀來看,中國的物流成本占GDP的13%-14%左右,但在一個比較發達的國家,物流成本可以通過效率的提升降到10%以下。所以我們中長期還是很看好物流效率提升的空間。當然短期的壓力還是挺大的,比如說,這個月我們就還是虧錢的,而且虧損金額也是我們公司歷史上最高的。

               對話周勝馥:

         

          不允許公司只有三個月的現金

          燃財經:此前有報道稱,貨拉拉的業務量在春節和疫情期間下降了93%,最近有所恢復嗎?你預計什么時間能恢復到正常水平?

                周勝馥:我們到昨天大概恢復了20%左右,所以大概就是下降了80%。具體什么時候恢復其實還是要看中國的經濟什么時候恢復,因為我們的業務無論是從C端需求,還是B端中小企業或大企業的需求,都是跟中國經濟掛鉤的,而且我們覆蓋的范圍和行業也比較多,所以最大的變量還是中國的經濟。

                燃財經:貨拉拉這個月的虧損是歷史上最多的,具體多少?

                周勝馥:一個億。不過我們不會裁員,不會降薪。

                燃財經:一個億不少了,具體的虧損來自哪些方面,成本結構大概是怎樣的?

                周勝馥:具體的成本結構我就不說了,因為二月份我們業務總體下跌了90%以上,所以收入最后肯定也下跌得比較厲害,但是像員工和房租這類的支出并不會降下來。另外我們還是中長期看好,一些擴張的業務沒有停下來。所以就導致二月份的虧損也不少。

                燃財經:剛才你說,貨拉拉賬上的現金儲備比較多,所以短期內沒有現金流壓力。那貨拉拉有沒有做一些開源節流的工作?如果賬上的現金只夠用3個月,你會做什么?

                周勝馥:疫情發生之前,我們的看法是,應該用的錢就用,不應該用的錢就不用。疫情發生后,我們覺得疫情總要過去,所以我們現在更多是在為疫情過去之后要做的事情做準備。比如今年我們要在國際化方面更加激進,國內也會落地更多城市,我們在做人才儲備,所以就不可能在節流上做很多事情。其實短期內我們會有很多額外開支,比如運力有問題,我們需要對司機側多做一些活動,會在短期內加大開支。 我們的投資方光源資本幫我們融了好幾期資金,所以我們才能在比較困難的時候,去做一些更長遠的準備。如果我只有三個月的現金,那就比較困難了。其實我們曾經出現過只有一個月資金的時候。但那次最后還是比較幸運,在最后一刻融到了錢。所以自從那次以后,我就確保兩個事情,一是我們自己有造血能力,至少在現金流上需要很健康;二是我們要永遠有足夠的資金,不僅是三個月,而是要按超過一年去計算,我是不允許公司只有三個月的現金的。

                燃財經:上面說到賬上只有1個月現金大概是什么時候?當時內心是什么感受?

                周勝馥:這個還好,我覺得我在面對風浪或者危機的時候,知道哪些是自己可以控制的,哪些是自己不能控制的。比如這次疫情,我覺得不能控制的因素就是,我不知道疫情什么時候結束,疫情具體對中國經濟產生多大影響。另外,能不能拿到投資我是控制不了的。我能控制的是,盡力去見更多人,找到相信貨拉拉的人。至于那些不能控制的,我就不用擔心了,可以控制的就盡心盡力去做好。

         

          物流行業的痛點和機遇人車貨的信息化、在線化和智能化

          燃財經:貨拉拉在疫情期間做了很多有意義的工作,在這些事情上花費了多少精力和資源?動力是什么?

                周勝馥:我們在1月26日就開通了綠色通道,做一些公益性質的運輸,也是為武漢做一點貢獻。我們在武漢召集了近100個愛心志愿司機,他們承擔了超過200次的公益運輸,運輸一些口罩和醫療用品。其實不僅在武漢,武漢周邊省份也有這方面的需求。比如建立火神山醫院的時候,我們有一些司機是從成都將物資運到火神山。沒有貨拉拉司機,其實就沒有貨拉拉,因為他們始終是最終的運力提供者。

               燃財經:疫情期間,以順豐、京東到家、盒馬、每日優鮮、餓了么、美團為代表的企業,物流配送環節自營可控,收獲了很好的用戶口碑,但是一些平臺型電商網站和物流快遞企業表現十分乏力,你認為,原因是什么?帶給大家的啟示是什么?

                周勝馥:自營和平臺模式,我覺得各有優劣。自營的控制力和穩定性要強

        一些,有些特殊場景會突出這個模式的優點。平臺型企業的靈活性要強一些。所以我覺得是各有優劣,在不同的場景會突出不同模式的優點和缺點。

                燃財經:在你看來,物流貨運行業還有什么痛點沒解決?這里面藏著哪些創新的機會?

                周勝馥:物流行業很大,具體痛點要看細分領域。不同距離代表著不同市場,比如同城三公里還是同城二十公里的配送,支線、干線還是國際配送。不同時效也是不同市場,即時、當日達、次日達,以及計劃性需求。運輸的規則也是不同需求,整車和拼車都是不一樣的。 無論從距離還是時效來看,都可以將物流行業分割出不同的市場。但是整個物流行業的痛點,我覺得還是司機、車、貨物的信息化、在線化、智能化的整個改善的過程。所以能在這三個要素里面去做改善的,就是物流行業的機會。

                 燃財經:疫情期間,無接觸的概念比較火,你認為這會加速物流行業與人工智能的結合嗎?貨拉拉在這方面有哪些嘗試?

                 周勝馥:是的,我們的人工智能應用也是圍繞著人車貨的信息化、在線化、智能化去做的。比如,這一堆貨,我們究竟是應該用小面還是中面去運輸,如果我們能通過手機拍照,通過一些算法測出貨物的體積,能不能實時知道車里面還有多少載重空間,這其實已經在運用很多人工智能的算法了。

          堅持長期主義希望十年內不上市

          燃財經:當前階段,貨運物流平臺之間競爭的焦點是什么?和快狗速運、藍犀牛等對手相比,貨拉拉有什么優劣勢?

                周勝馥:我們從以前到現在,都是比較少關注競爭對手的,因為我們覺得,我們存在的理由是我們的客戶,所以我們的用戶關注的東西,就是我們要優先關注的。至于我們的對手在做什么,其實我們關注的比較少。

                燃財經:對你個人而言,疫情帶來了哪些認知上的變化?

                周勝馥:我最深刻的體會就是,貝索斯有一句話,“究竟什么東西是十年不變”。世界肯定會有很多變化,有時候是好的,有時候不好的,比如說像這次疫情,但是我覺得更重要的是反問自己,做這個企業有哪些東西是不變的?我覺得這是這次疫情對我最大的認知變化。

               燃財經:做企業哪些東西是不變的?你自己的答案是什么?

               周勝馥:我認為企業的利潤來自對社會創造價值的回收。經常反問一下自己,究竟為世界創造了什么價值?我們對用戶、司機、員工的價值是不變的。對用戶來說,貨拉拉最大的價值就是“有快好”,有就是能找到車,快就是能快速找到車,而且從叫到車到門口的時間可以做到十分鐘以內,好就是通過司機提供很好的物流服務。貨拉拉對司機的價值就是有錢有面有自由,對員工的價值就是有成長有未來有舞臺。然后每個做得好的企業也會有一些比較一致的使命愿景價值觀,這是整個公司的人都認可的,所以我覺得貨拉拉的使命愿景價值觀也是不變的。

                燃財經:創立貨拉拉之前,你做過咨詢,帶領貨拉拉發展的心路歷程與之前的經歷有哪些相通之處?又有哪些新的收獲和感悟?

                周勝馥:就能力來說,我覺得我之前的經歷跟我現在做的企業是沒有什么相同之處的。我最大的收獲是,那一段時間磨練的一些價值觀,比如激情、謙卑、堅毅、執行,其實都是那個時候培養出來的。

                燃財經:有人提到行業燒錢和刷單的問題,貨拉拉現在的補貼還像以前一樣高嗎?如何防止司機刷單?

                周勝馥:其實我們的補貼是比較少的,國內刷單問題不大,我們的部分海外業務有刷單問題。當然我們有一個技術團隊是負責做風控的,所以刷單這個問題其實是可以通過技術手段去解決的。

                燃財經:貨拉拉的盈利狀況如何?什么時候能夠整體盈利?長遠來看,商業化的主要方式有哪些?

                周勝馥:盈利狀況我還是不說了,因為現在的預估也是毛估,所以我還是保守一點,什么時候盈利我就什么時候給大家匯報。在商業模式變現方面,目前我們還是主要靠司機的會員費作為商業化的手段。

                燃財經:貨拉拉有IPO計劃嗎?

                周勝馥:說實話,我們是沒有IPO計劃的。我經常跟我們同事和投資者說,我們是希望十年以內不要IPO的。因為一個企業或者一個人是不是長期主義,我覺得這個很重要。過于追逐短期利益其實會影響企業的,同事的心態也會影響企業的行為。所以我一直以來就灌輸一個概念,我們希望是做一個長期的事情,我們希望十年之內不上市。

         

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